Gerência - Ciclo de Vida de Desenvolvimento
Da proposta técnica a entrega do pedido de compra – Como gerir Cronogramas
por Rafael Dicena Filho
Cronogramas bem elaborados são requisitos de atendimento das necessidades dos clientes, muitas vezes requisitados via EP (especificação técnica, com folha de rosto, eventos importantes e recursos envolvidos) outras tantas eles são incorporados aos data sheets, não é raro em ambientes de produção sob encomenda (plataformas, plantas, equipamentos e serviços) atrelar o envio dos cronogramas a parcelas de pagamentos. Por isso é condição comercial crucial saber elaborar um cronograma adequado. Iremos abordar neste artigo o processo de elaboração de cronogramas e de como este influencia no atendimento dos requisitos do cliente.
Conceito
Sendo um fornecimento standart, cada venda no ambiente make to order pode ser considerada um projeto e como tal pode e deve ter suas atividades desdobradas numa linha de tempo, para averiguar se os eventos estão de acordo com requisitos pactuados no pedido de fornecimento (seja de bens tangíveis - produtos ou intangíveis - serviços). Mesmo estando ligada à gestão do Escopo do Projeto, a elaboração dos cronogramas está fortemente vinculada à Gestão do Tempo do Projeto, para aproveitar os conceitos emanados do PMI, segundo o qual são cinco processos necessários para assegurar que o fornecimento será concluído no prazo: Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma.
O cronograma pode ser elaborado com vários softwares os mais usuais são Project, Primavera, Visio e Excel.
Muitas vezes são solicitados ASAP os cronogramas de visão geral e os cronogramas ampliados (focando uma parte com riqueza de detalhes do tipo: data de dilingênciamento, inspeção, medição e validação)
1. Como começar?
O primeiro passo em direção à elaboração dos cronogramas deve ser a estrita observância sobre o formato (templates) e os dados solicitados pelo cliente. Causa uma péssima impressão atrasar o envio dos documentos e ainda por cima num formato que o cliente não tem suporte para abrir, se o cronograma atrasou, imagina o fornecimento então.
Partindo do pressuposto que o cliente deseja dar um zoom no evento de fabricação, contemplando a etapa de aprovação dos anteprojetos (engenharia) e a elaboração do try out, vejamos o que é necessário.
2. Definindo as Atividades
Lembre-se sempre do propósito do cronograma. Muitas vezes ele é solicitado para viabilizar eventos que estão sob controle do cliente tais como: aluguel de muncks, contratação de inspetores, compra de passagem aérea para eventos de diligenciamentos etc. daí a importância das atividades serem adequamente documentadas.
Respeite as premissas (aprovação de desenhos, eventos de pagamentos), observe as restrições (de capacidade, de impossibilidade técnica etc.) e, sobretudo apóie-se nos dados históricos (perfil do cliente, performance em fornecimentos similares, atendimento pleno das especificações), atenda exatamente a necessidade do cliente. Se for solicitado um cronograma simples, não entregue um modelo rebuscado com informações em profusão. Se for solicitado um cronograma complexo (do tipo físico financeiro) não fará o menor sentido entregar um modelo 1.0 básico.
3. Seqüenciando as atividades do cronograma
Estabeleça as ligações de precedência de maneira coerente, dependências mandatórias devem ser inseridas naquelas atividades em que a quebra do seqüenciamento torna o processo incongruente.
Por exemplo:
O vinculo entre a atividade de afrouxar os parafusos do pneu furado (1/4 torque), levantar o carro, concluir a soltura dos parafusos e soltar o pneu, deve ser do tipo TI (término início), estabelecer outro tipo de vinculo pode acarretar sérios acidentes.
Exemplo gráfico:
As dependências arbitrárias são aquelas baseadas na expertise da equipe
Por exemplo:
O start nos processos de compra de materiais que não dependem da aprovação do cliente pode iniciar junto com o envio dos croquis, ou seja, um vínculo do tipo II (início início).
Exemplo gráfico:
As dependências externas são aquelas que existem interfaces entre as atividades internas (do projeto) e externas
Por exemplo:
A liberação de fabricação deve ser dada após a aprovação ou aceite pelo cliente, ou seja, um vínculo IT (início término).
Exemplo gráfico:
4. Estimando a Duração das Tarefas
A duração das atividades está relacionada diretamente a qualidade dos recursos a ela agregada, sim você deve estar se perguntando, será que não seria a quantidade? A resposta é não. Pois tem tarefas em que:
A duração é fixa: independente da quantidade de recursos a duração se manterá inalterada.
Exemplo: Ensaios de fadiga, elevação de temperatura, tratamento térmico, etc.
A quantidade de recurso só faz diferença quando:
O trabalho é fixo: agregando recursos, a duração pode ser reduzida, mas a carga de trabalho se mantém inalterada.
Exemplo: Um operador faz um painel em dois dias, dois operadores fazem um painel em um dia. Num turno de 8 horas, o painel continua demandando 16 horas de montagem, contudo é possível concluí-la num mesmo dia, distribuindo o trabalho meio a meio para os operadores.
O tipo padrão é de Unidades Fixas, onde as tarefas apresentam um aspecto fixo (os recursos, por exemplo) que não será afetado pela variação dos outros parâmetros (Duração do Trabalho ou da Tarefa).
A duração das tarefas é afetada diretamente pelo calendário. A semana do cronograma terá cinco ou sete dias? Qual o coeficiente de produtividade? O que dizem os dados históricos?
5. Desenvolvimento do Cronograma
Dizem quando começa e quando deve terminar cada atividade e quais recursos estarão dedicados a ela é a principal demanda do desenvolvimento do cronograma.
Nesta tarefa não incomum imputarmos um fator de segurança ou um coeficiente probabilístico que minimize a incerteza (é a famosa "gordura pra queimar na execução").
No mundo coorporativo é comum a área de planejamento ou a área de métodos e processos fornecer as premissas de base para as estimativas.
6. Controle do Cronograma
Geralmente o controle de cronogramas são realizados por meio de relatórios de RMA´s (relatórios mensais de atividades), SP (Status progress) entre outros relatórios de performance. A principal entrada da etapa de controle é o relato de desempenho, ou seja, qual é a situação desenhada nos gráficos previsto versus realizado? Qual a distancia entre eles? Que mudanças se fazem necessárias para ambos convergirem? Estes dados são obtidos nas reuniões do time do fornecimento, nas reuniões de nivelamento de atividades e também na análise do resultado do trabalho.
7. Controle das revisões
Caso o escopo inicial seja alterado, é salutar que o cronograma seja revisto. Mesmo que esta alteração não signifique mudanças significativas nos prazos acordados, adequar o cronograma a nova realidade é etapa crucial na validação da documentação. Não adianta depois que o tempo de espera (elapsed time) devido a uma nova solicitação se transformar em atraso real levantar a bandeira que não irá atender a data combinada. Por isso mudou a regra, mudou o jogo! Outra variável que exige revisão nos cronogramas é o atraso sistemático na conclusão das tarefas, se ele não for do tipo em cascata, no qual um atraso pontual pertuba todo o resto do projeto, significa que o tempo destinado para a execução das atividades foi subestimado e deve ser revisto para o fornecimento não perder a credibilidade.
8. Modelos Prontos no Office
As aplicações Project, Visio e Excel dispõem de modelos prontos para cronogramas, se esta opção não estiver disponível basta acessar o Microsoft on line, para abri-las faça:
No Project
Arquivos\Novo\Meus Modelos*
*se o modelo for completo demais, exclua as atividades que achar irrelevantes, na seqüência salve como um novo modelo
No Excel
Arquivo\Novo\Microsoft on line\Planejadores
No Visio
Arquivo\Novo\Cronograma
Escolha o modelo, se optar pelo gráfico de Gantt, na realidade iremos inserir o OLE do Project, o caminho inverso também é possível.
Referência: Gestão de Processos de Fabricação com MS Project, artigo de autoria própia aceito e publicado no FCEP - Fórum Capixaba de Engenharia de Produção, 2008 Vitória - ES.
Conceito
Sendo um fornecimento standart, cada venda no ambiente make to order pode ser considerada um projeto e como tal pode e deve ter suas atividades desdobradas numa linha de tempo, para averiguar se os eventos estão de acordo com requisitos pactuados no pedido de fornecimento (seja de bens tangíveis - produtos ou intangíveis - serviços). Mesmo estando ligada à gestão do Escopo do Projeto, a elaboração dos cronogramas está fortemente vinculada à Gestão do Tempo do Projeto, para aproveitar os conceitos emanados do PMI, segundo o qual são cinco processos necessários para assegurar que o fornecimento será concluído no prazo: Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma.
O cronograma pode ser elaborado com vários softwares os mais usuais são Project, Primavera, Visio e Excel.
Muitas vezes são solicitados ASAP os cronogramas de visão geral e os cronogramas ampliados (focando uma parte com riqueza de detalhes do tipo: data de dilingênciamento, inspeção, medição e validação)
1. Como começar?
O primeiro passo em direção à elaboração dos cronogramas deve ser a estrita observância sobre o formato (templates) e os dados solicitados pelo cliente. Causa uma péssima impressão atrasar o envio dos documentos e ainda por cima num formato que o cliente não tem suporte para abrir, se o cronograma atrasou, imagina o fornecimento então.
Partindo do pressuposto que o cliente deseja dar um zoom no evento de fabricação, contemplando a etapa de aprovação dos anteprojetos (engenharia) e a elaboração do try out, vejamos o que é necessário.
2. Definindo as Atividades
Lembre-se sempre do propósito do cronograma. Muitas vezes ele é solicitado para viabilizar eventos que estão sob controle do cliente tais como: aluguel de muncks, contratação de inspetores, compra de passagem aérea para eventos de diligenciamentos etc. daí a importância das atividades serem adequamente documentadas.
Respeite as premissas (aprovação de desenhos, eventos de pagamentos), observe as restrições (de capacidade, de impossibilidade técnica etc.) e, sobretudo apóie-se nos dados históricos (perfil do cliente, performance em fornecimentos similares, atendimento pleno das especificações), atenda exatamente a necessidade do cliente. Se for solicitado um cronograma simples, não entregue um modelo rebuscado com informações em profusão. Se for solicitado um cronograma complexo (do tipo físico financeiro) não fará o menor sentido entregar um modelo 1.0 básico.
3. Seqüenciando as atividades do cronograma
Estabeleça as ligações de precedência de maneira coerente, dependências mandatórias devem ser inseridas naquelas atividades em que a quebra do seqüenciamento torna o processo incongruente.
Por exemplo:
O vinculo entre a atividade de afrouxar os parafusos do pneu furado (1/4 torque), levantar o carro, concluir a soltura dos parafusos e soltar o pneu, deve ser do tipo TI (término início), estabelecer outro tipo de vinculo pode acarretar sérios acidentes.
Exemplo gráfico:
As dependências arbitrárias são aquelas baseadas na expertise da equipe
Por exemplo:
O start nos processos de compra de materiais que não dependem da aprovação do cliente pode iniciar junto com o envio dos croquis, ou seja, um vínculo do tipo II (início início).
Exemplo gráfico:
As dependências externas são aquelas que existem interfaces entre as atividades internas (do projeto) e externas
Por exemplo:
A liberação de fabricação deve ser dada após a aprovação ou aceite pelo cliente, ou seja, um vínculo IT (início término).
Exemplo gráfico:
4. Estimando a Duração das Tarefas
A duração das atividades está relacionada diretamente a qualidade dos recursos a ela agregada, sim você deve estar se perguntando, será que não seria a quantidade? A resposta é não. Pois tem tarefas em que:
A duração é fixa: independente da quantidade de recursos a duração se manterá inalterada.
Exemplo: Ensaios de fadiga, elevação de temperatura, tratamento térmico, etc.
A quantidade de recurso só faz diferença quando:
O trabalho é fixo: agregando recursos, a duração pode ser reduzida, mas a carga de trabalho se mantém inalterada.
Exemplo: Um operador faz um painel em dois dias, dois operadores fazem um painel em um dia. Num turno de 8 horas, o painel continua demandando 16 horas de montagem, contudo é possível concluí-la num mesmo dia, distribuindo o trabalho meio a meio para os operadores.
O tipo padrão é de Unidades Fixas, onde as tarefas apresentam um aspecto fixo (os recursos, por exemplo) que não será afetado pela variação dos outros parâmetros (Duração do Trabalho ou da Tarefa).
A duração das tarefas é afetada diretamente pelo calendário. A semana do cronograma terá cinco ou sete dias? Qual o coeficiente de produtividade? O que dizem os dados históricos?
5. Desenvolvimento do Cronograma
Dizem quando começa e quando deve terminar cada atividade e quais recursos estarão dedicados a ela é a principal demanda do desenvolvimento do cronograma.
Nesta tarefa não incomum imputarmos um fator de segurança ou um coeficiente probabilístico que minimize a incerteza (é a famosa "gordura pra queimar na execução").
No mundo coorporativo é comum a área de planejamento ou a área de métodos e processos fornecer as premissas de base para as estimativas.
6. Controle do Cronograma
Geralmente o controle de cronogramas são realizados por meio de relatórios de RMA´s (relatórios mensais de atividades), SP (Status progress) entre outros relatórios de performance. A principal entrada da etapa de controle é o relato de desempenho, ou seja, qual é a situação desenhada nos gráficos previsto versus realizado? Qual a distancia entre eles? Que mudanças se fazem necessárias para ambos convergirem? Estes dados são obtidos nas reuniões do time do fornecimento, nas reuniões de nivelamento de atividades e também na análise do resultado do trabalho.
7. Controle das revisões
Caso o escopo inicial seja alterado, é salutar que o cronograma seja revisto. Mesmo que esta alteração não signifique mudanças significativas nos prazos acordados, adequar o cronograma a nova realidade é etapa crucial na validação da documentação. Não adianta depois que o tempo de espera (elapsed time) devido a uma nova solicitação se transformar em atraso real levantar a bandeira que não irá atender a data combinada. Por isso mudou a regra, mudou o jogo! Outra variável que exige revisão nos cronogramas é o atraso sistemático na conclusão das tarefas, se ele não for do tipo em cascata, no qual um atraso pontual pertuba todo o resto do projeto, significa que o tempo destinado para a execução das atividades foi subestimado e deve ser revisto para o fornecimento não perder a credibilidade.
8. Modelos Prontos no Office
As aplicações Project, Visio e Excel dispõem de modelos prontos para cronogramas, se esta opção não estiver disponível basta acessar o Microsoft on line, para abri-las faça:
No Project
Arquivos\Novo\Meus Modelos*
*se o modelo for completo demais, exclua as atividades que achar irrelevantes, na seqüência salve como um novo modelo
No Excel
Arquivo\Novo\Microsoft on line\Planejadores
No Visio
Arquivo\Novo\Cronograma
Escolha o modelo, se optar pelo gráfico de Gantt, na realidade iremos inserir o OLE do Project, o caminho inverso também é possível.
Referência: Gestão de Processos de Fabricação com MS Project, artigo de autoria própia aceito e publicado no FCEP - Fórum Capixaba de Engenharia de Produção, 2008 Vitória - ES.
- Change Management ou a Gestão da MudançaMetodologias e Processos
- Integrando o Sub Version com o Visual StudioCiclo de Vida de Desenvolvimento
- Definição Ágil de User Stories – Toda história deve ter um início felizMetodologias e Processos
- Visual Studio Team System: mais qualidade aos times de desenvolvimento de softwareCiclo de Vida de Desenvolvimento
- EPM (Project Server) + ALM (Team System) = Maior controle em projetosMetodologias e Processos
